La gouvernance des associations

Plusieurs réflexions ont été menées à ce jour sur la gouvernance associative, des recommandations à la labellisation, des normes qualité sont élaborées.

Dans le cadre de leur Master « Management de l’Innovation Sociale », les membres fondateurs du Club de l’Innovation Sociale de Sciences Po Lille ont mené une réflexion sur la gouvernance des associations. Cela a abouti à la réalisation d’un « Guide de gouvernance associative » en décembre 2008. Ce document ne se veut ni porteur de recommandations, ni un guide exhaustif de la gouvernance des associations. Son contenu est un travail universitaire et se présente comme un document non engageant tant à l’égard des associations, que des étudiants l’ayant réalisé ou de Sciences po Lille. Il est un document livré à la réflexion, sans autre ambition que d’être utile à ceux qui s’interrogent sur ces problématiques.

Le groupe, qui a élaboré ce guide, se propose de poser plusieurs grandes questions quant à la gouvernance associative. Ces questions permettront à chacun de se les approprier, les adapter à sa propre réalité pour améliorer des pratiques qui sont propres à son association.

Plusieurs grands principes, grandes vertus, méritent ainsi une attention particulière.

Retrouvez l’intégralité des études de cas en cliquant sur le lien suivant :

http://docs.google.com/View?id=df34795d_0wjsw7jzv

Membres du Groupe de travail : Marion Armand, Pierre Barrier, Marjorie Brun Blackwell, Vanessa Dewaele, Maxime Dumont, Anabelle Ferrol, Aurore Guilbert, Christine de Jarnac, Carole Lepelley, Martin Papot Goanvic, Stéphanie Roussillon, Laure Saint Martin, Lise Toussaint, Sabrina Weymiens, Nathalie Wierre.
Coordinateur : Olivier Boned

Etudes de cas sur la gouvernance des organisations

Les organisations coopératives, mutualistes et associatives présentent une gouvernance originale basée sur la démocratie et la participation de leurs membres. Cette participation est égalitaire, selon le principe « une personne, une voix », ces organisations tendent donc à se conformer à des principes de gouvernance aux dimensions politiques dans un environnement économique, et souvent concurrentiel.

L’étude approfondie de ces modalités de gouvernance a amenée le Centre des jeunes dirigeants et acteurs d’économie sociale (CJDES) à se pencher sur les pratiques innovantes de ces organisations sociales. Un cycle de rencontres est organisé depuis fin 2007, dont l’ensemble des comptes-rendus est disponible sur www.cjdes.org.

2008-2009 s’est ouvert sur un nouveau cycle et de nouvelles pratiques. Dans le cadre de leur master « Management de l’Innovation Sociale », les membres fondateurs du Club de l’Innovation Sociale de Sciences Po Lille ont ouvert le 11 décembre 2008 le cycle de rencontres de l’Observatoire de la Gouvernance du Centre des Jeunes Dirigeants et Acteurs d’Economie Sociale (CJDES) en présentant en séance publique leurs études de cas sur la gouvernance des organisations suivantes :

• Groupe SOS

• Chambre Régionale d’Economie Sociale (CRESS) du Nord-Pas-de-Calais

• Nouvelles Frontières

• Caisses d’Epargne

 

Ces travaux sont le fruit d’analyses et de rencontres avec les organisations.

Retrouvez l’intégralité des études de cas en cliquant sur le lien suivant :

www.cjdes.org/docs/Newsletter_Observatoire_Gouvernance_Cj...

 

Ces études de cas ont été réalisées par : Marion Armand, Pierre Barrier, Marjorie Brun Blackwell, Vanessa Dewaele, Maxime Dumont, Anabelle Ferrol, Aurore Guilbert, Christine de Jarnac, Carole Lepelley, Martin Papot Goanvic, Stéphanie Roussillon, Laure Saint Martin, Lise Toussaint, Sabrina Weymiens, Nathalie Wierre.

CR conf. "Changer d'échelle : un défi pour l'entrepreneuriat social !"

Le 27 avril dernier, le Club Entrepreneuriat Social de l’ESSEC et le Club de l’Innovation Sociale de Sciences Po Lille réunissaient universitaires, financiers, consultants et chefs d’entreprises pour souligner les paradoxes de la croissance dans la conduite de projets sociaux.

Le groupe d’étude de la chaire entrepreneuriat social à l’ESSEC a ainsi mis en évidence les préconditions et les facteurs clef pour mener à bien le changement d’échelle: la robustesse du modèle économique, la mesure dans le processus de phasage, les qualités intrinsèques du porteur de projet, le rôle de consulting de la structure mère, la mise en place de partenariats forts, des financements d’amorçage et enfin une gestion avisée du modèle de développement (dissémination, essaimage souple, essaimage franchisé, développement centralisé).

Pour Ecodair, entreprise d’insertion dans la microinformatique, la question du changement d’échelle se pose en 2005, lorsque la « loi handicap » est promulguée. Nombreuses sont alors les entreprises qui, par peur d’une pénalité financière, misent sur cette option contractuelle. Ecodair peut dès lors diversifier son activité car elle est désormais en mesure de sortir un produit fini. Cette évolution se traduit par l’ouverture de structures complémentaires pour assurer la réinstallation des softwares et la vente des équipements.

Comment concilier exigence militante et pénurie de main d’œuvre ? Que peut changer la croissance en termes d’identité ? C’est le défi auquel est confronté le réseau des Biocoop. Jean-Pol Kerjean, directeur du développement chez Biocoop, dresse un tableau des vecteurs de réussite et des freins au développement du modèle. Privilégier le moyen terme, mettre en œuvre des partenariats forts et mettre l’humain au cœur de l’entreprise tant en interne qu’en externe sont selon lui vecteurs de réussite. En revanche, la lenteur des prises de décisions, une propension à financer la croissance par la dette et un certain ostracisme peuvent entraver le développement.

On s’attendait à une explication des modes d’accompagnement financier pour mener à bien le changement d’échelle mais France Active a davantage apporté un témoignage des projets à succès. Là encore, l’adossement de la stratégie de développement à un groupe puissant et susceptible d’effectuer des transferts de compétences a semblé être la clé du succès. Vitamin T s’est ainsi adossé à ADIA (apport de fonds et de compétences juridiques en termes d’emploi temporaire) ; quant à SIPEMI, elle a suivi de très près les pas d’ADECCO.

L’Avise a ouvert quant à elle le champ des possibles pour faciliter l’accompagnement financier. Elle participe en effet à la création d’une banque d’affaires spécialisée dans l’ESS. Enfin, la mise en place du programme « entrepreneuriat social » dirigé par Matthieu Grosset, vise entre autres à faire reconnaître l’innovation sociale comme une innovation au même titre que les autres, et à tirer ainsi les bénéfices usuels d’un dépôt de brevet.

 

Laure Saint Martin